企業に利益が必要な理由

2019.5.7

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

ゆふ号

 

企業に利益が必要な理由は?

もちろん、
企業で働く従業員へ、
労働の対価として
お給料を支払うため。

そして、
出資してくれた人へ
利益を還元するため。

以上の経済的理由、以外の
理由を探ってみましょう。

 

なぜ、
企業に利益が必要なのでしょう?

 

企業が
経済活動だけを実施すればよい

という時代は、
すでに終わっています。

 

いまや企業には、
経済的理由に加え、

・環境的な活動

・社会的な活動

このふたつが求められています。

具体的に「環境的な活動」とは
どのような活動でしょうか。

昭和の高度成長期には、
多くの公害が発生し、
人体への影響はもちろん、
自然環境にもダメージ
もたらしました。
高度成長の負の遺産です。

以来、企業活動を行う上では、
環境保全に配慮した活動が
求められています。

次に、「社会的活動」
どのような活動でしょうか?

ISO26000
これは、
社会責任(SR)に関する国際規格で、
企業の社会的責任に関するガイダンスで、
人権多様性の尊重などについて
記載されています。
企業は、このISO26000を参考に

社会的活動を行うことが
求められています。

企業を評価する際、
利益を表す経済的価値の他に、
環境面での結果(環境保全)
社会面の結果(社会への貢献)を加えた
3つの面から評価されます。

 

企業に利益が必要な理由、

それは、
環境保全活動や社会貢献への
費用が必要だから、です。

 

企業に与えられた社会的責任を
意識しながら仕事をすると、

地球人としての役割
認識できるかもしれません。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.5.7

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おもてなし人材プロデューサー

キャリア について

2019.4.30

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

なんのお花でしょうか?

 

 

「働き方改革」が企業の中でも
活発に論じられ、実際に改革が
行われつつあります。

 

女性の能力をどのように活かすか、
シニア世代の能力
どのように活かすか。

新しい時代の働き方は、
平成と比べ、どのように
多様化していくのか、
非常に楽しみです。

 

さて、働き方の多様化とともに、
働く意味や価値を問う
キャリア概念の重要性
増しています。

 

キャリア発達とは、
職業的に自己概念を発達させていく
プロセスのこと、と
定義されています。
(ちょっと抽象的ですね)

簡単に言うと、
自分は職業に関して、
どのようにありたいのか、
を考えること。

 

キャリアは、
青年期に決定されますが、
職業に対する好みや能力は、
時間や経験とともに変化し、
生涯にわたって、発達していく。
(D.スーパーによる定義)

 

人はそれぞれ、
異なるパーソナリティを持っています。
パーソナリティと同じように、
社会にはさまざまな職業があり、
企業パーソナリティも無数にある、と
いえます。

その職業に必要とされる能力
どんなパーソナリティを有した人物
適合しやすいか、
といったことについては、
職業・企業によって異なります。

 

プライベートの時間と
職業人としての時間のバランスは、
キャリアを描く上で、
切り離して捉えることのできない
要素です。

 

自分自身が納得する人生
歩むには、
キャリアを明確にイメージしておく
ことが不可欠、といえそうです。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.4.30

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おもてなし人材プロデューサー

個人が組織にコミットする

2019.4.23

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

春の空

 

 

組織コミットメント、について
ご紹介します。
まず、
コミットメントという言葉ですが、

「結果にコミット」

というフレーズが有名ですね。
私もあのラザップの
コマーシャルで、
この言葉を知りました。

 

コミットメントとは、

責任の伴う約束、
目標に対して積極的に関わること、
責任を持って引き受けること

という意味だそう。

 

では、個人が組織にコミットする、
とはどのようなことを
指すのでしょうか?

 

調べてみますと、
個人が組織にコミットする、とは、

 

組織に対する
個人の関与や執着
またそのことによる
行動や人間関係の継続

のことを指すそうです。

 

また、
「個人が組織にコミットする」理由
3つある、ということが分かりました。

 

①情緒的コミットメント (affective)
自分の専門分野や
職業に対する愛着度合い

例えば、飛行機のCAさん。
組織=会社に対して、
というより、その専門的職業に対して
強い心理的愛着を持っています。

言い換えると、

仕事内容そのものに対する
コミットメントが高い、ということです。

CAさんの場合、

CA経験を活かすことができ、
CA業務そのものに
存分に没頭できるような環境が
他にあるとき、

あっさりと転職をして、
海外のエアラインに再就職したりします。

 

②存続的コミットメント (coninuance)

①とは逆の考え方です。

組織を去ることで、
それまでに築いてきた地位を失ったり、

培ってきた特殊技能を
他では活用できなかったり、

新たな雇用先を見つけること自体が
難しいと感じる場合に

「この組織でがんばろう」という
心理が働く、というわけです。

 

③規範的コミットメント(normative)

会社に対する忠誠心だけで
構成されているコミットメント。

会社に対して
忠誠心を持つに至るには、
長い時間が必要です。

新入社員に規範的コミットメントを
要求しても、意味がありません。

 

個人が組織にコミットする理由①〜③、
あなたはどれに当てはまりますか?

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.4.23

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おもてなし人材プロデューサー

食の都・福岡 誕生?

2019.4.16

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

中洲大通りにも春が来ました。満開!

 

私は長年、福岡で暮らしています。
私は福岡が大好きなのですが、
福岡の街の弱点、、、
それはなんでしょうか??

福岡の弱点。
それは、観光名所が少ないこと。

 

市外ではありますが、
太宰府市にある太宰府天満宮
世界的に超有名ですが、

それ以外の歴史的観光名所は
多くありません。

(博多区の一部には、
寺院があったり、はします)

 

ヤフオクドームや福岡タワーも
訪れて楽しむ、よりは、
飛行機から着陸前に眺めるくらいが
ちょうどいい観光名所のような
気がします。

 

観光名所が乏しいことが
福岡市民のコンプレックスでは
ありますが、
逆に誇らしいこと、胸を張って
声高らかに言いたいこともあります!

 

福岡は、新しい時代の食の都だ!

 

福岡以外の街に住んだ経験は
長くはありませんが、
多少あります。
(北九州&大阪&東京)

 

福岡には、
美味しいものがたくさんある。
(しかもリーズナブル)

 

先日、東京からお見えになった方が
このようにおっしゃいました。

「福岡は政令指定都市の中でも
最も成功した街ですね。」

福岡市民は、
福岡を褒められることが大好物
もちろん私も。

 

昭和・平成をとおして
「くいだおれの街・大阪」と

言われていましたが、

新しい時代、福岡が
世界的な食の都になったらいいな〜
と、願っています。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.4.16

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おもてなし人材プロデューサー

3欲求理論「②権力欲求と③親和欲求」

2019.4.9

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

飛行機雲!

 

マクレランドの3欲求理論
続きです。
今回は、
まとめて2つの欲求、について、
リーダーシップと絡めて
ご紹介します。

 

②権力欲求
影響力を行使して、
他のメンバーをコントロールしたい、
という欲求。

前回、「①達成欲求」について
社会経験の浅い人間が好む欲求
と解説しました。

②権力欲求は、①達成欲求の反対、
といえそうな欲求です。

権力、という日本語からは、
ネガティブな印象も読み取れますが、
(例えば「権力者」という表現)

英語では「エンパワーメント」と言い、
周囲に(良くも悪くも)影響を与える、
という意味で用いられます。

権力欲求の強い人は、
影響力のある人。

自分の持つ影響力をうまく利用して
周囲を巻き込んでいく人。
カリスマ性のある人、といえます。

 

そしてこの欲求は、
リーダーに不可欠な欲求です。

 

③親和欲求
友好的かつ密接な
対人関係を結びたい、という欲求。

 

この欲求は一見、
組織運営には無縁な欲求のように
感じますが、
実は現代の組織リーダーに
欠かせない欲求です。

 

今や会社や学校などの組織では、
権力欲求(=カリスマ性)だけでは、
周囲の人を巻き込むことは難しい

言い換えれば、
権力欲求だけで人を引っ張れない、
別の欲求・能力を利用しなければ、
リーダーシップを発揮できない、と
気づいています。

 

そこで活用したいのが、親和欲求
リーダーは親和性を持って
組織を束ねることができます。

親和欲求を強くすることで、
他者との親和的関係が構築され、
友好的な組織運営が遂行できる、

とマクレランドは言っています。

 

3欲求理論、
難しいようですが、
社会生活の中で
効果的に活用できる理論だと
感じます。

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.4.9

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おもてなし人材プロデューサー

3欲求理論「①達成欲求」

2019.4.2

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

近所の緑地です。

 

新年度が始まりました。
そして平成時代
まもなく終了・・・。

「平成最後の○○」
というワードを耳にすると、
ノスタルジックな気分になります。

 

さて、今日は
D.マクレランドという学者の
「3欲求理論」ご紹介します。

この考え方は、
人間が好む欲求

3つにカテゴライズしたもの。

人間には、

① 達成欲求
② 権力欲求
③ 親和欲求

という3つの欲求がある、と
定義しています。

 

① 達成欲求
成功の報酬よりも
自身でそれを成し遂げたいという
欲求から努力をする
偶然や他人の行動に
結果を任せず、
自らの責任でやりたい、
という欲求。

成功確立が50%である場合、
最もよい成績を上げる傾向がある。

 

その時々で、
好む欲求は変化しますが、
その人の性格や組織内での
置かれた立場によって

おおよその欲求タイプは
特定できます。

 

マクレランドは、
達成欲求の強い人は、

自分の能力を超えた
チャレンジングな仕事ではなく、
成功確立が50%の、
少し手を伸ばせば達成できそうな
仕事を好む、
と定義しています。

この「少し手を伸ばせば」
というのがポイント。

 

達成欲求の強い人は、
努力して成果を出し、
仲間から成果を認めてもらいたい、
という欲求が高い人です。

また、このタイプの人の
大きな特徴には、

報酬や社会的な成功よりも
個人的な達成感を求める傾向が
あります。

社会的経験の少ない学生や、
若年層の社員に
多くみられる、と言っても
よいかもしれません。
まだまだ伸びしろ可能性のある
成長途中の人間には、

達成欲求は不可欠な欲求、と
いえそうです。

次回は、
②権力欲求と、③親和欲求
について説明します。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.4.2

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おもてなし人材プロデューサー

社内コミュニケーションの重要性

2019.3.26

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

昼の中洲。夜と違って静かです。

 

「ポカよけ」
という言葉をご存じですか?

 

「ポカよけ」とは、

・不慣れ
・ぼんやり
・うっかり
・横着

などの人的要因に起因するミス

・あいまい
・乱雑
・使い方が分からない

などの作業環境に起因するミス

予防策を用いて防ぐことで、
次の工程に
不良品を流出させないこと、です。
中小企業診断士テキストより)

 

さて、ここからが本題。

あなたは、
自分の部署以外の「ポカよけ」
について、
積極的に考えることができますか?

 

生産現場の社員は、
「ポカよけ」予防に何ができるか、
おそらく自分のこと、として

イメージできるでしょう。

 

しかし、
例えば営業職などの、
現場以外で働く社員にとっては、

ピンとこない、と言った話は
よくあります。

「仕方ないよね、
だって現場にいないんだから」

この一言で済ませてよいでしょうか。

 

次に、別の角度から考えてみます。

営業職の社員からみて、

「どうして工場内では、
生産性の低いやりかたを
採用しているんだろう」

と思われる作業工程がある、と
仮定します。

営業職は、このことを
工場勤務の社員に伝えるか否か、

実は、企業繁栄にとって
重要なポイントです。

 

意外と
自分の部署以外の「ポカよけ」
については、
「伝えない」
という企業が

多いようです。

 

同じ企業で働いているのに、
「工場勤務」と「非工場勤務」では

全く異なる企業のようだ・・・

このような企業は、
低成長になることが明白です。

 

工場の内外などの
部署ごとの壁を取り払うこと、
風通しの良さこそが、

企業繁栄の基になります。

部署を超えた社員
意思疎通の頻繁さ

企業の生産性向上を高め
良い製品を生むことで、
お客様に価値提供し、
お客様に喜ばれることこそが、
企業の存在理由だから、です。

 

「ポカよけスキル」の高い企業は、
企業内コミュニケーションの
能力も高い!

このことは断言できます。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.3.26

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おもてなし人材プロデューサー

成長は若者の特権か?

2019.3.19

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

橋の上におサカナ形のかわいい雲を発見!

 

ピター・ドラッカー氏は
「組織」について、
このように言っています。

 

「組織は社会的な道具」
時計や携帯と同じように、
組織も人類が生み出した道具だ。

 

道具は必ず、目的を持つ。
「組織」という道具の「目的」
一体なんでしょう?

 

日々、会社で働いていると、
「組織の目的」を忘れて
しまってはいないでしょうか?

 

ドラッカー氏は、
さらにこう言っています。

「目的を忘れてしまったら、
道具本来の機能を
最大限に引き出せない」と。

組織の目的は、
以下の2つである、と
ドラッカーは分析しています。

 

1)世の中の人に喜ばれること
商品やサービスを通して、
お客様に満足を与えることです。

 

2)組織で働く人を成長させること
1)を達成し続けるためには、
組織で働く人の成長が不可欠です。
仕事を通して人は成長する、
このことが正しいことは、
私も経験済みです。

 

我が国の問題として、
少子高齢化、が挙げられます。

そして、中小企業の問題のひとつは、
人材不足、です。
人手不足を「組織力向上」の
理由に上げる企業もあります。

 

しかし、
日本の社会を成長させていくには、
これまで以上の成長が不可欠です。

これまで以上に
人が成長しなければ、

組織はこれ以上成長せず、
その組織は必要のない「道具」
なってしまいます。

「成長」するのは、若者の特権、
でしょうか?

いいえ、そうではない、
と私は思います。

 

組織にいる人は、
あとから追いかけてくる人の成長を
どれくらいサポートしているでしょう。

「もう歳だから」
「自分より若い人が教えてくれる」

 

このように考える人が多い組織ほど、
目的のない組織になってしまう、

この現実もまた、

少子高齢化のトップランナーである
我が国が乗り越えなければならない
課題のひとつ、だと思います。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.3.19

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おもてなし人材プロデューサー

不安全状態を招く不安全行動

2019.3.12

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

区役所前にて発見!

 

ちょうど1ヶ月前に
「不安全状態」「不安全行動」
について書きました。

そのときのブログはこちら↓
「せい病」にかかっていませんか?

そして最近、
「不安全状態」を招く
「不安全行動」
を目撃しました。

そのエピソードを書きますと、、、

 

コンビニで買い物し、
レジ係に「交通系マネー」
支払う旨、伝えました。

 

しかし、そのレジ係は、
「交通系」の情報をレジに
打ち込む前に
「決済」ボタンを押してしまい、

レジ機械がピーッと言って
止まってしまいました。

10秒ほど待ったでしょうか。
私は、

「現金で支払います」

と申し出て、
キャッシュで支払いました。

 

するとレジ係は、

「機械が故障して
申し訳ありません」

と言うのです。

お分かりのとおり、
「機械が故障したから、迷惑をかけた」
のではなく、

 

「人間(レジ係)が
誤った行動をしたから

モノ(レジ機械)が
不安全状態になった

こちらが正解です。

 

実を言うと、
レジ係の「不安全行動」を
招いたのは、
客である私の「不安全行動」が
原因でした。

 

私は、コンビニで支払いを
済ませたら、
お店正面の
横断歩道
渡りたかったのです。

ちょうど、
まもなく信号が赤になる、

そのタイミングでの支払いでした。

 

私のイライラした様子、
それがレジ係の「不安全行動」を
招いたことは明らかです。

 

 

このようなミスを予防するには
どうしたらいいか。

 

経験を積むこと、も
ひとつの手段でしょう。

人から事例を聴くこと、も
有効な手段です。

マニュアルに明記しておくこと、
これも手段のひとつです。

なによりも、
人間は不安全行動を
引き起こす生き物なのだ、と
自分自身が理解しておくこと、
こそが、

このような事例を招かない、
最も重要な手段だと
私は考えます。

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.3.12

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おもてなし人材プロデューサー

PDCAは日本製だった!

2019.3.5

こんにちは、
おもてなし人材プロデューサーの
近藤みなこです。

先日、実家の父親
話をしていたときのことです。

父親が
こんなことを言い出しました。

 

PDCAサイクルの基礎
考案したのは
アメリカ人のなんとかという
統計学者で、
その人が日本で講演したときの
聴衆の何人かが、
講師に指導を受けて、

日本流にアレンジしたものが、
PDCAサイクルとして
日本で浸透していったらしいよ」

私は、たまげました!

そんな話、初めて聞いた!

私は、PDCAサイクルは、
アメリカで確立されて、
その後、日本に文化輸入の形で
持ち込まれたのだろう、
と推測していたからです。

 

まさか、
PDCAサイクル構築に

日本人が関わっていたなんて。
(お父さん、ウソ言いよらん?
という気持ちでした笑)

もちろん、すぐにGoogle先生に
質問してみました。

 

父親の言っていたのは、
ウイリアム・E・デミング博士
のことでした。

↑この方がデミング博士(ウィキペディア)

1950年代、日本で
設計・製品品質・製品検査・販売
伝授したそうです。
(ここまでウィキペディア拝借)

 

日本は今、
モノづくり大国として確固とした
地位を築いています。

1950年代といえば、
敗戦から5年、製造業もまだまだ
安かろう悪かろう、
の時代だったよう。

 

デミング博士の指導を受け、
製造業に携わる人々が
創意工夫しながら、
設計し、品質管理のメソッドを
組み立ててくれたからこそ、

現在の地位を築くことが
できたのですね。

 

PDCAサイクルについて
セミナーする際には、
必ずこのエピソードを
お伝えすることにします。

 

しかし、
父親からこんなことを
教わることができるなんて。

お父さん、ありがとう!

 

いつもお読みくださり、
ありがとうございます。
※毎週火曜日に更新しています。

2019.3.5

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おもてなし人材プロデューサー